مدیریت سکوت سازمانی با استفاده از تیپ های شخصیتی

مقدمه

تعهد و مشارکت فعال کارکنان در اجرای برنامه های سازمان دو جزء اساسی در توسعه سازمان های انسان محور و جذب استعدادهای درخشان آنها است. در هزاره سوم و عصر انفجار اطلاعات و تبدیل شدن جهان پیرامون به دهکده جهانی، صاحبان کسب وکار برای بقا و توسعه، نیازمند نفراتی هستند که آمادگی لازم برای مواجهه با چالش های پیرامونی را داشته باشند و از قالب یک کارمند خارج شده و خود را در قالب یک شریک حرفه ای برای سازمان خود ببینند.

این امر سبب شده صاحبان کسب وکار از کارکنان خود انتظار داشته باشند، تا در انجام کارها و قبول مسئولیت، مشارکت فعال داشته باشند اما در عین حال به دلیل عدم وجود زمینه ایجاد اعتماد حرفه ای بین طرفین، بسیاری از کارکنان براین باورند که مدیران شان حمایت چندانی از استعدادها، تلاش ها و توانمندی های آنها نمی کنند.

سالانه مدیران ارشد سازمان ها با همراهی مدیران منابع انسانی خود هزینه های گزافی بابت اندازه گیری رضایت کارکنان با هدف کشف ادراکات کارکنان مجموعه تحت مدیریت خویش متحمل می شوند که اثربخشی لازم را ندارد. با وجود اینکه رضایت سنجی های عمومی کارکنان، ابزار مهمی برای حصول اطمینان مدیریت ارشد هر سازمانی از رضایت کارکنان خود به عنوان مهمترین سرمایه به شمار می آید و نظامی برای نمایش وضعیت عمومی سلامت سازمان در اختیار مدیران ارشد قرار می دهد اما بدون شک یکی از موانع مهم در موفقیت برنامه ها و اهداف سازمان، فقدان اعتماد، درک و شناخت مشترک طرفین از یکدیگر و نیازهای هم است.

آفتی که از آن با عنوان سکوت سازمانی یاد می شود و عبارت است از خودداری از بیان ایده ها،  نظرات و اطلاعات راجع به هرآنچه که مرتبط به فعالیت های حوزه کاری است. سکوت سازمانی پدیده ای رایج در اغلب سازمان ها است با این حال طی سالیان اخیر مطالعه چندانی پیرامون آن انجام نشده است.

سکوت سازمانی

توسعه هر سازمان تا حد زیادی بستگی به استفاده حرفه ای و مناسب از ظرفیت های نیروی انسانی آن سازمان دارد. مدیران در ارتباط با موضوعات مختلف سعی در کنترل مداوم کارکنان خود دارند. برخی از مدیران معتقدند که رضایت کارکنان را باید تنها از طریق پاداش و ترغیب به انجام کار افزایش داد و تصورشان این است که کارکنان، زیردستان آنها هستند و باید تمامی دستورات آنها را بپذیرند.

اگرچه امروزه به دلیل اینکه کارکنان تحت فشار مالی زیادی به سر می برند، بیشتر توجه و تمایل آنها به مسائل مالی است، اما به تدریج کارکنان علاقه مند به انجام فعالیت های ارزش افزا و خواهان استقلال شغلی بیشتری در کار خود خواهند شد تا بدین طریق احساس ارزشمندی به آنها دست دهد و اگر این کارکنان با موانعی در زمینه خواسته های شغلی خود روبه رو شوند یا به عبارتی از طرف مدیران خود پذیرفته نشوند، دچار سرخوردگی های شغلی و گوشه گیری در سازمان خود خواهند شد که این امر به نوبه خود منجر به پدیده هایی همچون سکوت سازمانی می شود.

تعاریف سکوت سازمانی

پیندر و هارلوز سکوت سازمانی را خودداری کارکنان از بیان ارزیابی های رفتاری، شناختی و اثربخش در مورد موقعیت های سازمان، تعریف می کنند. موریسون و میلیکان نیز، سکوت سازمانی را به عنوان پدیده ای اجتماعی درنظر می گیرند که کارمندان در آن از ارائه نظرات و نگرانی های خود در مورد مشکلات سازمانی امتناع می ورزند.

دیمیتریز و واکولا نیز معتقدند سکوت، توسط بسیاری از ویژگی های سازمانی تحت تاثیر قرار می گیرد. این ویژگی ها شامل فرآیندهای تصمیم گیری، فرآیندهای مدیریت فرهنگ و ادراکات کارکنان از عوامل موثر بر سکوت است. در عین حال دو عامل اصلی که در سازمان سبب سکوت کارکنان می شود عبارت است از:

1. ترس مدیریت از بازخوردهای منفی از سوی کارمندان به دلیل به خطر افتادن منافع و موقعیت شان

2. ادراك کارکنان از باورهای ضمنی مدیران در مورد آنها.

البته این موضوعات می تواند نشأت گرفته از باورهای مدیران نیز باشد و لزوماً هیچ یک مصداق عینی ای در سازمان نداشته باشند اما عواطف و احساسات مخربی را همچون ترس، خشم، انزواطلبی و ایجاد کانال های غیررسمی در کارکنان سازمان به وجود می آورد و در نهایت سبب ایجاد سکوت سازمانی آنها می شود.

انواع سکوت سازمانی و رفتارهای نشأت گرفته از آن

افراد در سازمان اغلب دارای ایده ها، نظرات و اطلاعاتی برای ارائه روش های سازنده در بهبود کار و سازمان خود هستند. برخی افراد این ایده ها را ارائه و برخی دیگر ایده ها، نظرات و اطلاعات خود را مسکوت نگاه داشته و سکوت می کنند.

آنچه موجب سکوت در سازمان ها می شود تابع فرآیندی است که یکسری متغیرهای مدیریتی و سازمانی بر آن تاثیر بسزایی دارد. این متغیرها شامل ترس مدیران از بازخورد منفی، باورهای ضمنی آنها نسبت به سکوت، پیشینه فرهنگی مدیران، وجود تفاوت هـــای جمعیت شناســی میان مدیریت ارشد و دیگران در سازمان، ساختارهای بلند سازمانی و اتکای زیاد به کارمندان موقت هستند.سکوت سازمانی، با محدودکردن اثربخشی تصمیم گیری های سازمانی در ارتباط است.

این مشکل باعث می شود بیشتر سازمان ها از اظهارنظر کم کارکنان رنج ببرند. زمانی که چنین اتفاقی می افتد، کیفیت تصمیم گیری تنزل می یابد. «نه» به درخواست ها و پیشنهادهای زیردستان توسط مدیران به یک هنر در سازمان ها تبدیل شده است و چنین رفتارهای منفی به خاموشی و سکوت منجر می شوند، به طوری كه کارکنان در ارتباط با ناظران و سازمانی كه این چنین رفتارها و عكس العمل هایی را تشویق می کنند، از اظهارنظر منصرف شده و نتیجه ای در آن نمی بینند. با این توصیف سه نوع انگیزه مرتبط با سکوت سازمانی وجود دارد.(جدول 1)

مریسون و میلیکن معتقدند ساختارها و روش های مورد استفاده در سازمان به گسترش آنچه «جو سکوت» نامیده می شود، کمک می كند تا به طور گسترده ای بین کارکنان این گونه ادراک شود که گفت وگو در مورد مشکلات و مسائل، بی اثر و یا خطرناک است. زمانی که چنین جوی در سازمان حاکم شود، واکنش غالب در یک سازمان سکوت خواهد بود تا اظهارنظر افراد.

پیامدهای سکوت در سازمان ها

به طور کلی سکوت سازمانی بر کیفیت تصمیم گیری، واکنش ها و رفتارهای کارکنان تاثیرگذار است. پیامدهای مهم سکوت سازمانی عبارت اند از:

تصمیم گیری سازمانی و فرآیندهای تغییر

احساسات و واکنش های رفتاری کارکنان

احساس کارکنان در خصوص عدم قدرشناسی

احساس عدم کنترل کارکنان

ناهماهنگی شناختی کارکنان

سکوت سازمانی موجب عدم تجزیه و تحلیل ایده ها می شود که در این صورت احتمال کمی وجود دارد که بتوان یک تجزیه و تحلیل جامع برای فرآیند تصمیم گیری انجام داد.

در حوزه تصمیم گیری سازمانی و فرآیندهای تغییر، محدود کردن داده های اطلاعاتی، عدم تجزیه و تحلیل ایده ها و بدیل های تصمیم گیری یا کاهش اثربخشی فرآیندهای تغییر سازمانی و فرآیندهای تصمیم گیری از یکسو و سد کردن مسیر بازخوردهای منفی، کاهش توانایی سازمان برای شناسایی و حک و اصلاح اشتباهات از سوی دیگر به عنوان مهم ترین پیامدهای سکوت سازمانی شناسایی شده اند.

با توجه به این دیدگاه، گاهی مدیران ارشد نمی پذیرند که فاقد اطلاعات و بازخوردهای مهم هستند و سکوت کارکنان خود را به عنوان نشانه اجماع نظر و موفقیت تلقی می کنند. در مواردی حتی اگر مدیران مستقیماً از کارکنان درخواست بازخورد کنند، ممکن است کارکنان بازخوردهای منفی خویش را مدیریت کرده و به زبان نیاورند. درنتیجه، خروجی ای که مدیر دریافت می کند، طبعاً آن چیزی خواهد بود که کارکنان فکر می کنند که او خواهان شنیدن آن است نه آن چه که به صورت حقیقی واقعیت را نمایش می دهد.

در حوزه احساسات و واکنش های رفتاری کارکنان نیز در خصوص عدم قدرشناسی، تضعیف تعهد و اعتماد، کاهش انگیزه و رضایت شغلی، انزوای روانی و حتی خروج کارکنان قابل پیش بینی خواهد بود. همچنین در حوزه احساس عدم کنترل کارکنان، افراد، نیازمند داشتن قدرت کنترل محیط خود و تصمیماتی هستند که بر آنها اثرگذارند.

نیاز کارکنان به کنترل، زمانی که به آنها فرصت ابراز بیان داده نمی شود تامین نخواهد شد. از این رو، وقتی کارکنان با موارد متعددی احاطه می شوند که ابراز عقیده از آنها سلب می شود، احساس عدم کنترل کافی بر محیط و فرآیند های کاری خود می کنند. احساس فقدان کنترل، دارای پیامدهای مهمی از جمله کاهش انگیزش، نارضایتی، استرس، بی تفاوتی و حتی کارشکنی یا انحراف است.

بروز رفتارهایی همچون کارشکنی، نشان دهنده واکنش یا تلاش کارکنان برای دستیابی به کنترل است. در واقع اگر کارکنان احساس کنند نمی توانند از طریق اعتراض یا دیگر ابزارهای سازنده، قدرت کنترل بر محیط کاری خود را به دست آورند، ممکن است با روش های تخریبی، سعی در به دست آوردن آن کنند. برعکس، پیامدهایی همچون استرس و انزوا منعکس کننده واکنش هایی همچون بی تفاوتی کارکنان نسبت به سازمان است.

همچنین سکوت سازمانی باعث ناهماهنگی شناختی می شود؛ حالتی که در آن، نوعی اختلاف میان باورها، جهان بینی و رفتارهای فردی افراد به وجود می آید.

کلید قفل سکوت

عوامل بسیار زیادی بر رفتار تاثیر می گذارد: ژنتیک، تربیت خانوادگی، پیشینه فرهنگی، توانایی های ذاتی، دوره زمانی و محل وقوع رفتار و ویژگی های یک موقعیت خاص. رفتار همه ما حین یک مصاحبه استخدامی، تعارض با همکار در یک تیم کاری و زمان حضور در یک کنسرت موسیقی پاپ کاملاً متفاوت است. دلیل اصلی این است که هر موقعیت، رفتار متفاوتی را می طلبد. اما این بدان معنی نیست که با تغییر موقعیت، شخصیت ما نیز تغییر کند. نکته اساسی، توجه به شرایط و توجه به خصیصه های اصلی شخصیت هر فرد در موقعیت پیش آمده است.

علت واقعی رفتار آدم ها چیست؟

همه می دانند انسان ها با هم متفاوت اند. چیزی که برای یک نفر انگیزه بخش و هیجان انگیز است ممکن است بر دیگری هیچ تاثیری نداشته باشد.کلید برقراری ارتباط با دیگران خواه برای تفهیم نظرات مان باشد، خواه برای تاثیر گذاشتن بر تصمیمات شان، درک انگیزه ها و توانایی پاسخ گویی به نیازهای آن هاست.

زیربنای این ایده با استفاده از یک مدل روانشناختی حرفه ای و بسیار قدرتمند در قالب تیپ های شخصیتی (مفاهیم اصلی در تیپ شناسی) نخستین بار توسط روان شناس سوییسی کارل گوستاو یونگ مطرح شد. اما دو بانوی آمریکایی به نام های کاترین بریگز و دخترش ایزابل مایرز این مفاهیم را بسط داده و بعد چهارم تیپ را به وجود آورده و این مفاهیم را به شکل عملی در اختیار عموم قرار داده اند.

آنها، ابزار روان شناختی حرفه ای طراحی کردند که با اطمینان 16 تیپ شخصیتی کاملاً متفاوت را شناسایی و معرفی می کند که در سالیان اخیر میلیون ها نفر در سراسر جهان از این متد به طور پیوسته در عرصه کسب و کار، توسعه سرمایه های انسانی، جذب و استخدام و نگهداشت، افزایش بهره وری و بهبود ارتباط و مقابله با سکوت سازمانی استفاده کرده اند.

با وجود اینکه مدل های متعدد و مختلفی برای سنجش و مدیریت رفتار وجود دارد، به نظر می رسد ابزار تیپ های شخصیتی حرفه ای ترین و مفیدترین ابزار است؛ چراکه با استفاده از این سنجه ضمن شناسایی دقیق خصایص اصلی شخصیت که در تمام افراد وجود دارد به گونه ای مثبت و به دور از قضاوت، مدل رفتاری وی شناسایی و تبیین می شود.

در این رویکرد فردی با رفتار بهتر یا بدتر وجود ندارد، بلکه به وی کمک می کند تا توانایی های ذاتی و نقاط قابل بهبود احتمالی را شناسایی و با واکاوی و نمایش دقیق شباهت ها و تفاوت های رفتارهای فردی ضمن ارزیابی حرفه ای آن نسبت به ارج نهادن به خصایص مثبت و مدیریت خصایص قابل بهبود اقدام کند.

عدم قرار گرفتن افراد سازمان در محیط قضاوت گونه و دادگاهی، کمک بزرگی در جهت توسعه فرهنگ شکست سکوت سازمانی و ایجاد تمایل جهت ابراز و ارائه خود و توانمندی های خود خواهد بود.

تیپ شخصیتی از چهار مولفه یا بعد تشکیل شده است. این چهار بعد به شرح جدول 2 است.

این چهار مولفه 16 تیپ شخصیتی را می سازند که به چهار دسته کلی تقسیم می شوند. (جدول3)

سنت گراها: چهار تیپ مرتبط با حسی- قضاوت گر

تجربه گراها: چهار تیپ مرتبط با حسی- دریافت گر

ایده پردازان: چهار تیپ مرتبط با شهودی- منطقی

آرمان گراها: چهار تیپ مرتبط با شهودی- احساسی

با این نگاه، شناسایی رفتارهای هر یک از افراد سازمان و مطالعه دقیق ویژگی ها و خصایص مرتبط به هر تیپ شخصیتی، می تواند راهکار مناسبی برای جلوگیری از سکوت سازمانی و به وجودآمدن پیامدهای ذکر شده این پدیده ناخوشایند در سازمان باشد.

جمع بندی

در این نوشته تلاش شد تا سکوت سازمانی به عنوان  پدیده ای رایج و متداول در سازمان ها و واقعیتی ملموس برای مدیران و کارکنان معرفی شود و پیامدهای احتمالی آن مورد بررسی قرار گیرد. نکته قابل توجه آن است که انگیزه های مختلف کارکنان، نوع خاصی از سکوت را به دنبال دارد و در نتیجه، کارکنان به صورت عمدی از ارائه اطلاعات، نظرات، ایده ها و عقاید خود امتناع می ورزند و شکلی از سکوت را پدید می آورند.

در مورد اینکه کدام یک از اشکال سه گانه سکوت مفید و کدام یک مخرب است، اجماع نظری وجود ندارد. پژوهش های صورت گرفته در حوزه سکوت نشان می دهد که به صورت کلی سکوت ارزشمند است و بیشتر حول این محور که چه زمانی سکوت جایز است و چه زمانی سبب بروز مشکل یا تعارض می شود؛ چه وقت نشان دهنده ادب و احترام و چه زمانی نقض اخلاق و بی احترامی تلقی می شود، تاکید دارد.

از سویی دیگر توجه به تیپ های شخصیتی افراد و خصایص و ویژگی های فردی هر شخص می تواند به درک نیازها، احساسات، عواطف و ادراکات وی توسط مدیر بالادست و یا همکاران او کمک کند تا با شناخت مناسب تر، واکنش حرفه ای تری در تعامل با او صورت پذیرد. شناخت افراد، امکان تعامل شایسته تر با آنها را در موقعیت های نه چندان آسان فراهم می آورد و فرد را از قضاوت های زودهنگام، تصمیم گیری های احساسی و دفعتی دور کرده و در نتیجه احتمال بروز پدیده سکوت را در سازمان کاهش می دهد.

کاهش کیفیت تصمیم های سازمانی و به دنبال آن محدودشدن فرآیندهای تغییر سازمانی، بی توجهی یا برخورد نامناسب با ارائه نظرات مخالف و پیرو آن ناتوانایی سازمان برای شناسایی و اصلاح اشتباهات، واکنش هایی نامطلوب از جانب کارکنان همچون احساس عدم قدرشناسی از آنها در سازمان، باور به فقدان کنترل امور سازمانی مربوط به خود و سایر این موارد همگی از عدم شناخت حرفه ای طرفین از رفتارها و ویژگی های شخصیتی یکدیگر نشأت می گیرد.

شناخت مناسب از رفتارهای یکدیگر و تلاش برای تعامل مناسب و توسعه «یک رابطه انسانی برد-برد» با محوریت پذیرش یکدیگر «آنگونه که هستیم، نه آنگونه که دوست داریم باشند»، کلید موفقیت کنترل و مدیریت پدیده سکوت سازمانی است.

با توجه به مواردطرح شده و شناخت سکوت و اثرات مخرب و خطرناک آن بر افراد، گروه های کاری، کل سازمان و در نهایت جامعه، به نظر می رسد باید مدیران منابع انسانی و سایر مدیران ارشد سازمان ها این پدیده را با دقت و تامل بیشتر مورد مداقه قرار دهند و به سادگی از کنار آن عبور نکنند.

 

ارزیابی نفرات سازمان و شناسایی تیپ های شخصیتی حاضر در سازمان چه در هنگام جذب و استخدام و چه در پایش های سالانه آن، می تواند به تشکیل و توسعه تیم های خلاق و متعامل درسازمان کمک و ضمن کاهش سوءتفاهمات، تعارضات و جو منفی به تقویت روحیه کاری و احساس تعلق سازمانی کارکنان، تعامل حرفه ای و خلق زبان مشترک بین مدیران و کارکنان و در نهایت افزایش بهره وری کمک کند.

ایمان آزمون

مدیراجرایی مرکز اندازه‌گیری رضایت کارکنان Nesi.ir